Un primo consiglio per Castellammare: agire sulla leva tecnologica e ottimizzazione del personale

La tecnologia ed il corretto utilizzo della stessa (e degli investimenti sin qui realizzati nell’ambito dell’infrastruttura presente nel comune di Castellammare del Golfo), sono tra i primi driver per lo sviluppo di una pubblica amministrazione più efficiente.

Forse abbiamo teorizzato un ovvioma, ma parlare di tecnologie a supporto della PA è un tema altrettanto ricorsivo da almeno 30 anni e nonostante tutto siamo ancora a “caro amico”. Vediamo come questo si sposa con la realtà castellammarese, fiducioso che qualcuno dei lettori ci possa indicare lo “stato di salute tecnologico” del nostro Comune, per la gestione dell’apparato amministrativo.

Il D. Lgs. 7 marzo 2005 n. 82 istituisce il “Codice dell’amministrazione digitale” che fornisce un quadro normativo omogeneo e unitario, teso a disciplinare l’applicazione delle nuove tecnologie digitali nella Pubblica Amministrazione.

Non si può infatti avere una PA veramente “digitale” senza che la sua attività peculiare - cioè la formazione, trasmissione e conservazione della documentazione amministrativa - sia realizzata interamente in forma elettronica. Ciò richiede una serie di requisiti tecnologici e organizzativi, riguardanti sia il front-office sia il back-office. A ciò si aggiunga che il D. Lgs. 28 febbraio 2005 n. 42, intitolato “Istituzione del Sistema Pubblico di Connettività e della Rete Internazionale della Pubblica Amministrazione, a norma dell’art. 10, della L. 229 del 29 luglio 2003”, ha dato vita al Sistema Pubblico di Connettività e Cooperazione, essenziale tessuto connettivo di base delle pubbliche amministrazioni, finalizzato allo sviluppo, condivisione, integrazione e circolarità del patrimonio informativo della PA.

I quattro pilastri su cui di poggi il back-office elettronico della “nuova PA”, promosso dalle leggi di cui sopra, possono essere descritti come segue:

•         la firma digitale, che consente l’inequivocabile attribuzione della paternità degli atti;
•         il protocollo informatico, che permette di assegnare loro un posto preciso nei sistemi informativi;
•         la posta elettronica certificata (PEC), grazie alla quale essi possono essere trasmessi con certezza da un’amministrazione all’altra;
•         l’archiviazione digitale, che abilita a un’adeguata conservazione di tutta la documentazione.

La prima domanda, forse anche la più banale è: ma volendo ragionare su un foglio bianco, quanto di questo è già presente ed efficacemente utilizzato presso il comune di Castellammare del Golfo ?

Siamo consapevoli che la capacità di rinnovamento della Pubblica Amministrazione (anche per realtà “piccole” come CMare del Golfo), per poter affrontare le sfide dei prossimi anni, quali la modernizzazione del Paese e il traguardo delle sfide dell’eGovernment, passa anche attraverso una “nuova modalità di lavorare” dei dipendenti pubblici; qualunque sia il loro ruolo: dai funzionari con alto livello di specializzazione a impiegati la cui attività è assai poco ripetitiva, ma essenzialmente basata sull’elaborazione della conoscenza della materia che trattano (i cosiddetti knowledge workers).

Il più efficiente operato delle risorse che lavorano presso il comune di Castellammare ed il contenimento della spesa (o migliore allocazione della spesa in formazione e innovazione tecnologica), sono due fattori cruciali cui la nostra amministrazione dovrà guardare in futuro. Nel clima economico attuale, molte istituzioni locali come Castellammare, sono nella condizione di dover ridurre drasticamente gli investimenti in tecnologie e cercare sistemi nuovi per abbassare tempi e costi della macchina amministrativa.

Al tempo stesso cittadini e imprese chiedono maggiori e migliori servizi pubblici. Gli uffici pubblici sono cioè nella difficile situazione di dovere fare di più con minori risorse, salvaguardando in primo luogo il servizio al cittadino.

Come conciliare differenti necessità e risolvere questa contraddizione che rallenta il livello di competitività dei servizi pubblici nel comune di Castellammare del Golfo? Da una preliminare analisi (che non intende essere esaustiva ma anzi richiede di essere integrata ed approfondita con le idee/commenti dei lettori di questo blog), a nostro giudizio è necessario agire in via prioritaria su: 

1. revisione delle modalità di lavoro nel back-office degli uffici comunali sia a livello di processi sia di strumenti a disposizione per rispondere alle crescenti esigenze di chi ha un ruolo attivo e responsabilità dirette sui servizi erogati; 
2. individuazione di pratiche migliorative che facciano contestualmente leva sia sugli investimenti già effettuati sia sugli skill acquisiti, proprio per fare di più con meno risorse. In queste meno risorse, andrebbero considerati anche lo stuolo di LSU (o lavoratori a progetto) che rischiano di essere solo un appesantimento della macchina burocratica poco utili a creare valore per il comune ma estremamente necessari a creare voti per i “profeti delle cooperative in campagna elettorale”; 
3. promozione di una cultura dell’innovazione nella Pubblica Amministrazione castellammarese, basata sulla meritocrazia e sulla valorizzazione dei talenti che già lavorano presso il Comune.

In merito al primo filone (revisione delle modalità di lavoro di front/back-office), previa verifica dell’attuale modello operativo, si potrebbe privilegiare la costruzione di uno spazio informatico di lavoro unico e condiviso, semplice da usare, integrato con gli strumenti di lavoro quotidiano e al contempo sicuro e integrato con i processi amministrativi interni. Ambienti comuni in cui si scambiano documenti digitali in massima sicurezza, bypassando qualsiasi forma di scambio cartaceo che concorrono spesso a: rallentare il servizio, accrescere il rischio di smarrimento, non garantire le priorità del servizio bensì le priorità del singolo funzionario amministrativo oltre che la più bieca di “clientelismo” che spesso dilaga nella richiesta di servizi che spettano di diritto ai cittadini (sia nei tempi che nella qualità resa).

Questo sarebbe sicuramente un vantaggio a fronte della parziale distribuzione sul territorio degli uffici comunali (es. vedi ufficio tecnico, etc.) ed a fronte della organizzazione settoriale dell’attuale amministrazione castellammarese.

La necessità di creare procedure uniche consentirebbe anche di migliorare il processo politico-strategico, potendo condividere tra i vari gruppi consiliari le proposte di legge da portare in Consiglio, i documenti programmatici (come il Piano Esecutivo di Gestione) o finalizzare bilanci di previsione o consuntivi. Immaginiamo una scrivania virtuale in cui tutti, con le dovute profilazioni di sicurezza, possano accedere alle bozze di documenti.

Sarebbe sicuramente più semplice gestire l’iter di approvazione, sarebbe più trasparente per il cittadino verificare il livello di “produttività” della politica locale.

Capite bene che le suddette proposte richiedono una ferma volontà del “fare” ed aprire all’esterno i nodi cruciali della macchina amministrativa. Se ciò vi pare impossibile, pensate a questa immagine: voi andreste più volentieri in un ristorante cinese in cui la cucina è ben visibile al centro della sala oppure in un ristorante in cui la cucina non è visibile perché oscurata da pannelli scuri ? Un semplice cittadino, cosa preferirebbe? Ed una buona Amministrazione cosa vorrebbe per i propri cittadini ?

In merito al secondo filone (utilizzo di investimenti tecnologici già realizzati), faremo piccoli esempi per capire come oggi, con poco sforzo, è già possibile migliorare la prassi pubblica.

Infatti, sul fronte interno, la posta elettronica (con la sua versione “Certificata” - PEC) ha avuto sicuramente un ruolo determinante nel promuovere la collaborazione tra le persone. Consente una distribuzione semplice, ricca, affidabile e mirata delle informazioni.

E’ proprio sfruttando l’infrastruttura della PEC che possono essere promosse piattaforme di comunicazione, collaborazione e condivisione dei dati. Si tratta sicuramente di un livello di digitalizzazione che consentirebbe già oggi, agli uffici comunali, di disporre di informazioni e di un flusso di produzione e approvazione completamente automatizzati.

L’aumento della produttività del dipendente comunale, pertanto, passa anche dallo sviluppo di piattaforme informatiche di collaboration (ne esistono diverse gratuite e quindi open source - eGroupWare, Horde Groupware, OpenGroupware,Open-Xchange e Zimbra) che consentano di raccogliere, organizzare, condividere e ricercare efficacemente documenti e informazioni.

Questi strumenti sono in grado di offrire portali informativi con un’interfaccia utente specializzata, razionale e flessibile per l’accesso alle informazioni con tutte le funzionalità necessarie per memorizzare, classificare, indicizzare e rendere disponibili i documenti amministrativi: creazione dell’ambiente all’interno del quale archiviare i documenti, protocolli standard e organizzazione in siti e librerie, funzionalità di gestione delle versioni e di accettazione ed emissione.

Le piattaforme di collaboration, che sfruttino in maniera sicura le funzionalità di workflow management, sono alla base del miglioramento dei servizi di anagrafica tributaria e catastale già sviluppati in Comuni come Torino, Milano, Bologna, Catania.

Le dimensioni non ci devono far impaurire, anzi devono renderci più confidenti del successo che ne scaturirebbe dall’uso di tali strumenti informatici gratuiti (gli open source) per la gestione di una tassonomia di processi e servizi di un ente locale piccolo (sotto i 15.000 residenti).

La vera domanda da farsi è: oggi, i dipendenti del nostro comune, hanno le competenze informatiche necessarie per rendere attiva ed efficace l’innovazione che si può portare anche a piccoli passi ? Ma alla formazione del personale pubblico ed alle opportunità garantite dai vari fondi formativi, dedicheremo un post.

Per il terzo filone (meritocrazia nella PA castellammarese), vi è da rilevare che la complessa struttura della pubblica amministrazione italiana ha più volte posto il problema di una sua riorganizzazione e razionalizzazione, sia per rispondere ad esigenze di ristrutturazione imposte da precarie condizioni finanziarie di bilancio, sia per accrescere l’efficienza del comparto pubblico, favorendo una migliore utilizzazione, formazione e sviluppo professionale delle risorse umane disponibili. In questa ottica si sono mossi in particolare il D. Lgs. 29/1993 e il D. Lgs. 165/2001.

Più di recente, l’opportunità di sviluppare meccanismi meritocratici nella Pubblica Amministrazione e di reagire alla scarsa qualità dei servizi (la cd. “campagna antifannulloni” promossa da Renato Brunetta, già Ministro della Pubblica Amministrazione e Innovazione nel precedente governo Berlusconi), ha posto le basi per l’approvazione della L. 15/2009, che ha conferito delega al Governo per riformare la disciplina del rapporto di lavoro dei dipendenti pubblici. Tale delega ha trovato attuazione con il D. Lgs. 150/2009, recante la cd. Riforma Brunetta, che prevede: 

• responsabilizzare maggiormente i dipendenti pubblici (in primo luogo i dirigenti, rafforzandone le prerogative datoriali); 
• incentivare migliori prestazioni; 
• affermare la selettività e la concorsualità nelle progressioni di carriera dei dipendenti; 
• conntrastare la scarsa produttività e l’assenteismo; 
• assicurare la trasparenza dell’operato delle amministrazioni pubbliche.

La riforma (tanto criticata) che si focalizza sulla misurazione della performance del dipendente pubblico, ha ripercussioni anche sulla retribuzione spettante al dipendente pubblico. In ogni amministrazione, un apposito organo di valutazione (OIV), sulla base dei livelli di performance attribuiti ai valutati, inserisce tutto il personale in differenti livelli di performance in modo tale che: 

•  il 25% è collocato nella fascia di merito alta, alla quale corrisponde l’attribuzione del 50% delle risorse destinate al trattamento accessorio collegato alla performance individuale;
• il 50% è collocato nella fascia di merito intermedia, alla quale corrisponde l’attribuzione del 50% delle risorse destinate al trattamento accessorio collegato alla performance individuale;
• il restante 25% è collocato nella fascia di merito bassa, alla quale non corrisponde l’attribuzione di alcun trattamento accessorio collegato alla performance individuale.

Occorre precisare che la suddetta divisione, parzialmente rimodulabile in sede di contrattazione decentrata,è obbligatoria per legge, ovvero ogni singola amministrazione, prescindendo dai livelli quali-quantitativi raggiunti, dovrà necessariamente collocare il proprio personale all’interno delle tre fasce di merito, “stanando” il 25% dei cd. fannulloni anche laddove questi risultino essere presenti in misura percentuale inferiore a quella stabilita, o del tutto assenti.

Il Decreto passa altresì in rassegna i nuovi istituti premianti il merito e le professionalità. Essi sono:

• bonus annuale delle eccellenze;
• premio annuale per l’innovazione; 
• progressioni economiche; 
• progressioni di carriera; 
• attribuzione di incarichi e responsabilità; 
• accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale, in ambito nazionale ed internazionale.

Dopo tutta questa sbrodolata di nozioni, la domanda cui dover dare risposta nei primi giorni d’insediamento della nuova Amministrazione (per gettare le basi nel costruire un sistema premiante i talenti tra i dipendenti pubblici del comune di CMare del Golfo), è:

come viene applicata oggi la cd Riforma Brunetta? I bonus di risultato sono a pioggia oppure legati agli outcomes realmente erogati alla collettività ?

Ecco, è a questa ed altre domande che dovrà rispondere l’Agenda del nuovo sindaco, determinando iniziative progettuali ad hoc che riepiloghiamo qui di seguito:

1.  revisione dei processi in una logica citizen driven (al centro il cittadino ed intorno i servizi e le procedure amministrative che gli consentono di usufruirne);
2. diverso sfruttamento delle tecnologie già esistenti (di cui il comune è già dotato), per il miglioramento delle prassi lavorative in ottica di maggiore efficienza e trasparenza dei servizi (oltre che migliorare l’accessibilità stessa ai servizi da parte del cittadino);
3. revisione sistema di incentivazione del personale pubblico, riducendo i premi a pioggia e privilegiando le risorse che hanno maggiori potenzialità, perché sono queste a fare un lavoro di “qualità” al servizio di tutta la collettività.

Ecco, è su questo che possiamo costruire insieme un percorso progettuale, cosa ne pensate ?